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今日中联重科高效管控模式的创新之道

发布时间:2021-07-17 17:21:23 阅读: 来源:冰格厂家

中联重科高效管控模式的创新之道

中联重科也可另切取3个接头作曲折实验通过实行基于事业部制的高效管控,有力推动了裂变-聚变战略的逐步实现,促进了跨越式发展与可持续发展的统一,实现了企业“又好又快”的增长

通用汽车第八任总裁并不知道,在他首创“斯隆模型”管控模式80余年后,凭借着博厚东方文化、深邃数理思想的融合与经年孜孜探求的努力,事业部制这一舶来品在中国中部的上市公司——中联重科得以深植、融通与创新。

事业部模式下的“50字”管理方针

事业部制是高层集权下的一种分权管理体制,实行分级管理、分级核算、自负盈亏,较适用一般仪器仪表的保养和使用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大如何测试万能试验机型企业。2000年上市5年后,中联重科的主营业务以每年近70%的复合增长率高速扩展。然而随着以“专业化、股份化、国际化”为方向的“裂变-聚变”发展战略的确立实施,董事长詹纯新居安思危,敏锐洞察到企业既有的管控体系可能难以适应未来需要,亟待上马新的架构与流程。

一方面,原有的业务单元格局不足以支撑新战略的实施。中联重科当时有13大系列产品,每个业务单元是成本中心,整体是利润中心,这样一个全系列产品架构,对内各环节的成本分配经常较难厘清,对外合作时不易顺利对接。另一方面,按照公司十一五规划制定的三年实现连环跳、跃上新台阶的发展目标要求,必须对组织架构和内部管理进行科学调整。

“改变也是应对残酷竞争的需要。”中联重科高级总裁杜幼琪说,出于企业发展的超前考虑,主动求变有助于内部机制更能适应复杂多变的外部环境,增强企业市场响应能力,强化原有竞争优势;同时提高管理团队的执行力,降低运行成本,改善管理效率。

战略决定结构,结构传承战略。“打碎了重捏!”三个月的长考之后,詹纯新谋定后动,审慎决定启动组织结构和流程再造,实施全新的中联重科事业部运行模式。

众所周知,国际上对事业部制素有争议,典型失败案例的教训既有资源不能共享协作,也包括企业经营到一定规模后可能出现“诸侯割据”,导致上层管理被架空。经过集体酝酿研究,中联重科最终提炼出“50字”管理方针,于2006年初全面推行以产品及相关系列产品组团、集中决策、专业化经营的事业部制运行模式,并形成了新的组织架构和管理体系。

新管控模式的鲜明特色是在自律的前提下,推行信任、分层、制度管理。经过组织再造,中联重科形成了清晰的点(CEO)、线(总部各职能管理线)、面(若干个经营单元)经营层次,并构建了相应的公司基本宪章、公司基本制度和各事业部操作细则三个层次的制度体系,各职能部门、事业部按照公司“50字”管控方针各司其职,达到了管理流程规范高效有序,组织体系讲求效率、协作、和谐。

“50字”方针包括三个层面,其中,公司整体的管控思路是“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”。

CEO作为中联重科经营管理的基本点,其上有股东会、董事会和监事会,其下有高级总裁、副总裁、总监和总裁助理组成的高层管理团队,在CEO统一部署下分管职能部门,形成明确的经营管理线条。

CEO作为“点”,管理和控制公司运行的各条线,通过“线”来加强对每一个经营环节的控制力,称为“点控线”;“线联面”是指公司各条管理线均直指各个经营单元,对其既实施过程监控,又协调服务;各“线”通过职能部门与各经营单元形成对应的接口,联接事业部高层并延伸到各经营单位相应的部门,使线与面之间形成顺畅的管控、沟通渠道,从而实现“线面贯通”;而“线面贯通”使得公司的各项决策,能够迅速传达到各个执行层面,各单元的信息也能够迅速通过各条线汇总,上达到CEO这个基本点,最终实现“点面互动”,使公司的整体执行力另外、控制力和整合力得到有效的提升。

基于整体管控思路,总部职能管控层面按照“整合资源,目标管理,过程监控,协则应分为上屈服点和下屈服点调服务”的思路运行,通过建立内部控制管理体系,制订相关的管理制度,对各经营单元进行有效的计划、监督、控制和激励;而经营单元层面则按照董事会和总部的发展战略,遵循“人、财、物、产、供、销、分配相对独立;集中决策,自主经营”的运行规则经营。

“董事长强调‘单元突破,整体提升’,要求各经营单元瞄准细分行业龙头‘能跑的快跑’,通过逐个击破的方式获得整个公司的提升。”中联重科高级总裁杜幼琪介绍。

未雨绸缪的新模式的实施极大地释放了企业生产力。中联重科2005年营业收入、净利润、总资产分别为32.78亿元、3.1亿元、41.73亿元,两年后即2007年底,公司前述三项指标激跃至89.73亿元、13.31亿元和85.32亿元,营收增长了2.7倍,净利润年复合增长率高达107%。目前,公司主要财务指标呈现全面超越行业对手的良好态势,仅2009年8月,中联重科的发货额就达相信您1定不会错过!18亿元,同比增长80%。

中联重科董事会秘书李建达表示,实践中公司上下愈发体会到,这一模式不仅有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作,而且最大限度挖掘了经营管理过程中的人力资本价值,公司已着手打造6个百亿元规模的超级事业部。同时,每个事业部都是一个模拟利润中心,部门经理承担利润,也有利于CEO评价各部门的绩效。随着整体战略的深入推进,以及产业链的上下延伸,后续再加入新的产品类别完全可以按照事业部方式复制操作,很好地适应了企业的扩展与业务适度多元化要求。

回忆当初的抉择,董事长詹纯新感言,事业部制的管控模式,注重了企业跨越发展与可持续发展的统一,让CE0可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题,是适合中联重科现阶段发展的有效模式。

构建团队推动力

一般来说,管理层级越少执行力越强,因为每经过一个层级的执行,决策本身的效能降低约20%,加上国企普遍只重决策忽视执行,往往出现的情形是,高瞻远瞩的宏伟蓝图到达基层时,可能变成似懂非懂的“毕加索油画”。做实中联重科产品事业部制,提升执行力的关键在哪里?团队的推动力。

董事长詹纯新对团队推动力的解读形象而精辟。他指出,“推动力”是一种执行力,但它是比执行力更主动、更积极、也更强烈、更进取的一种工作动力。这源自中联重科企业文化中有关员工能力标准的概述“六勤”——“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”。“六勤”在团队全面落实,在企业全员落实,必将使企业发展的推动力方向一致,而且内耗减少,力量均衡,在快速变化的市场环境中,能够迅捷反应,既重过程,又重结果,既心细如发,又雷厉风行。

和别的国企不同,中联重科高管团队每年除了经营工作总结会议外,还必须参加“思想碰撞会”。一次性封闭长达两周时间,每个人自我剖析意识深处的所思所虑,坦诚交换意见看法。

“那是心灵的淬炼。”回忆流程再造之后的一次集中封闭学习会议时,中联重科一位高管如是表示。当时与会人员围绕价值观相互间有过深谈,董事长要求每位学员确定自己推崇的企业家,强调做人做事要有标杆。亦在彼时,中联重科的核心价值观“至诚无息,博厚悠远”得以提炼、总结,并在之后陆续归纳出一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品,构筑了独特的企业文化体系。而对管理团队,还特别强调“发达新能力,构建新秩序”,强化“八不准”在内的作风建设。

流程再造健全之后,为进一步吸引和留住人才,优秀企业文化的“入模”还需要结合体制机制的完善与创新,这涵盖了健全科学的激励与必要的管理约束平衡。

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