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宜家的运营战略试验机

发布时间:2019-10-17 08:34:30 阅读: 来源:冰格厂家

宜家的运营战略

战略,顾名思义,就是作战的谋略,它最初应用于军事领域。美国的管理大师安索夫1965年发表了《企业战略》,后来又发表了《战略管理论》。从此以后,“战略”这一概念就开始应用于企业领域。 企业的运营战略具有全局性、长远性、竞争性、创新性、。相对稳定性等特征。良好的企业运营战略具有以下作用: 可以促使企业时刻关注自身未来,不断审视当前决策对企业未来营运所产生的影响; 可以促使企业加强资源的合理配置,优化资源结构,最大限度地利用和发挥资源效能; 可以使企业在必要时及时追加新的资源投入,推进企业整体规模的扩大和效益的提高; 可以促进企业改进决策方法,优化组织结构,把日常管理建立在系统有序的基础上,并增强企业的协调、沟通与控制职能,不断提高管理的效率和水平,促使企业增强凝聚力; 可以通过让员工参与战略酝酿、决策与实施过程,最大限度地激发员工的感情与智慧,从而确保战略目标的实现。 宜家正是由于依照特定的市场环境制定了正确的运营战略,才获得了巨大的商业成功。 家居理念 宜家的家居理念在其创建之初便有了明确的定义,那就是:提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。但是,随着时代的发展,以及消费者需求的不断变化,宜家的家居理念也在不断地充实和完善。于是,在原有的基础上,宜家的家居理念开始有了环保的因素。 具体来说,宜家的家居理念主要体现在大众家居和绿色家居两个方面。 大众家居理念 在大多数情况下,设计精美的昂贵家居用品是为少数能够买得起的人准备的。从创建初期,宜家就选择了一条与众不同的道路,宜家决定与大多数人站在一起。这意味着宜家要满足世界上大多数人的家居需要,即满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力,同时希望改善家居状况并创造更美好生活的人的需要。在宜家,随处都能看到贴在墙上的宜家经营座右铭:“宜家将以低价提供大范围的设计优美、功能齐全的家居用品,保证大多数人有能力购买。” 生产那些只有少数人才能买得起的昂贵、精致的家具并不难,只要投入大量资金,之后让顾客支付昂贵的费用就可以了。然而,生产大多数人都有能力购买的价格低而又精美、耐用的家具却并不容易。这需要采取一种不同的方法,即找出简单的解决方案,从各个方面考虑节省成本,同时又富有创意。 大众家居这一经营理念的成功是基于宜家与顾客之间的伙伴关系。一方面,宜家做宜家应该做的事情。首先,宜家的设计师与生产商进行合作,以找出利用现有的生产工艺制造家具的巧妙办法。然后,宜家的采购公司在全世界范围内寻找具有最合适的原材料的供应商。最后,宜家在全球进行大批量采购,确保宜家能够拿到最低的价格。另一方面,顾客做他们应该做的事情,即翻看宜家的目录,光顾宜家的商场,自己挑选家具并在自选仓库提货。由于大多数货品采用平板包装,顾客可以方便地将其运送回家并进行组装。这样,顾客就可以节省很多费用。由此,与宜家一起打造低价格、共同创造更加美好的日常生活。 可见,宜家的大众家居理念体现了为大多数人服务的经营思想。在以精品高档家居为主的20世纪50年代,宜家的这一突破无疑显示了其高瞻远瞩的战略。 绿色家居理念 绿色作为一大卖点,是宜家的又一家居理念。宜家很早就已经意识到家具制造与环境保护之间的关系,并在加工过程中尽量降低对环境的不利影响程度。为了贯彻绿色家居理念,宜家还率先通过了IS()14000环境标准体系认证。IS()14000系列标准是由国际标准化组织(IS())第207技术委员会(IS()/TC207)组织制订的环境管理体系标准,其标准号从14001至14100,共100个标准号,统称为IS()14000系列标准。它是顺应国际环境保护的发展,依据国际经济贸易发展的需要而制定的。目前,IS()14000标准已被100多个国家和地区采用。通过s014000环境标准体系的认证,标志着绿色环保意识已经深入到宜家生产销售的各个环节。 另外,宜家还是率先通过“森林认证”的家居企业之一。“森林认证”是目前国际上流行的生态环保认证,包括森林经营认证和产销监管链审核。由独立的第三方按照一套国际上认可的森林可持续经营标准和指标体系,对森林的经营管理方式进行评估,并签发书面证书,以证明这片森林的经营方式良好,并有可持续性。换种说法:就像“绿色食品”认证一样,“森林认证”就是给符合标准的木材生长地贴张“标签”,确保经销商们所销售的林产品不会对森林造成破坏。 连锁运营 20世纪中期以后,现代连锁运营在发达国家取得普遍成功。连锁经营连同超级市场,被称为“现代流通革命”的两大标志。 连锁运营是指同一个企业中的多个营业实体,坚持以消费者为中心,通过统一商品、统一价格、统一服务,以相同的模式进行统一经营管理。统一的名称标志、统一的广告宣传、统一的布置格局、统一的配套设备、统一的店员服装、统一的服务用语、统一的资金安排、统一的定价核算、统一的配送进货等都是连锁运营特点的直接体现。 连锁运营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业,努力实现商业活动的标准化(商品、服务、店名、店貌等)、专业化(采购、配送、销售、管理等职能分离)、统一化(商品采购、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训)和单纯化(使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范,减少经验等因素对经营的影响),从而达到实现规模效益的目的。 在连锁运营中,连锁总部是整个连锁系统的核心和经营管理决策的中心,可为各分店提供后勤服务和保障,其主要的功能是经营管理制度的制定、人员的招聘、分店网点的开发和经营设施的配备、商品开发和采购、价格制度的制定、统一的促销策略的规划、财务制度的制订、分店营业手册的制定及经营成果的统计、核算、分析等。 宜家并不仅仅生产产品,它还有自己的零售系统。宜家的零售系统就采用了连锁运营战略,在全球的零售业务通过全资直辖店和特许经营店两种模式进行运营(蓝组和红组)。截至2003年8月31日,宜家共有186卖场分布于43个国家和地区,包括欧洲、亚洲、北美洲和大洋洲的广大地域,宜家商场还在继续增多之中。其中有165家为全资店,分布在29个国家和地区。 另外,在澳大利亚、阿拉伯联合酋长国、希腊、沙特阿拉伯、以色列、马来西亚、科威特、新加坡、冰岛和中国香港、中国台湾等14个国家和地区,还有21家特许经营店,为宜家集团以外的特许经营商拥有并负责经营。 宜家的连锁运营取得了巨大的成功,从而为宜家带来了极高的国际声誉。2004年,宜家的营业收入达到128亿欧元,净利润超过11亿欧元,雇用了8.4万名员工,成为全球最大的家居商品零售商。2004年8月2日出版的《商业周刊》杂志刊登了全球著名营销研究机构Interbrand评选出的“全球100名最有价值品牌”,宜家以71.82亿美元的品牌价值,排名第40位(2003年宜家排名为第43位)。 值得一提的是,宜家的连锁门店都是买地自建,每家门店的投资一般为4000万~6000万美元。因此,虽然是连锁发展,宜家的开店策略却不重数量。它的方式是在每个城市建造1家大规模的商店,在一些重要的一线城市,如中国的上海、北京、广州等会布局2~3家门店。 在家居行业,宜家的这种独特的连锁运营方式已经成了一种标志,它标志着质优价廉、时尚典雅、品位和个性高度统一。标准化的连锁运营,使宜家能够将自己的家居理念贯彻于运营过程中的每一个环节,使宜家在全球的每一个角落都能以同样的面孔和风格出现,从而引领一次次的家居风潮。 低价战略 低价战略就是指通过不断压缩成本,从而降低价格,以此赢得市场的战略。宜家一直认为仅仅提供设计精美、实用的系列产品是不够的,还应该让大多数人能够买得起,从而可以为大多数人而不是少数人创造更美好的生活。毕竟花钱不多就能满足家居需要才会令消费者满意。为此,宜家在经营战略上十分强调低价战略。 低价战略是宜家最核心的运营战略,对宜家有着异乎寻常的意义。无论是家居理念、成本控制还是其他经营管理方面的措施,归根到底都是为了宜家的低价战略服务的。 宜家的低价战略的成功主要得益于以下几个方面: 坚持微利原则 微利原则是宜家在商海中乘风破浪越挫越强的锐利武器,也是宜家的低价战略以成功的重要保障。在长达60多年的发展历程中,宜家一直坚定不移地贯彻着这一原则。 坎普拉德认为,当宜家把目标顾客群转向普通大众并把赚取微利作为原则的时候,公司所追求的并不只是价格低,也不只是价格比别家的低,而是要比别人低很多。简言之,在顾客的眼中,宜家的产品要具备难以抗拒的低价,让人不得不买。要让顾客坚信自己买的东西绝对是最便宜的,绝对是最超值的。 有一个事例可以充分说明宜家在坚持微利原则方面的执著。1995年,市面上热狗的普遍价格是在10~15克朗之间,而这时坎普拉德居然向董事们建议宜家餐厅以5克朗的价格出售热狗。董事们万分疑惑,对这种看似违背商业规律的做法百思不得其解。显然,坎普拉德的想法遭到了一部分人的反对,他们认为公司的利润更值得关注,如果原材料价格上涨,热狗就应该随之提高价格,哪怕是每只卖到6或7个克朗。对此,坎普拉德坚持自己的观|点,并且坚信宜家需要这种具有“梦幻价格”的新产品。 低成本保证 宜家绝不让顾客们浪费金钱,为了设计出风格独特、质量有保证、又是大多数人能买得起的家居用品,宜家聚集了一批具有天赋的设计师和产品开发员。他们与经验丰富的生产商紧密合作,找出能够充分利用原材料的方法,从而在保持原来的设计创意的同时生产出低成本低价格的家具。 宜家一直十分精通如何把钱花在刀刃上,它的采购公司总是能够寻找到合适的价格,然后通过大量采购拿到更低的价格,以此来保证宜家产品的低价格。 此外,宜家还通过提供巧妙的解决方案来满足顾客的需要。宜家通过让顾客自己挑选家具、自己提货、自己将货品运送回家并进行组装,从而为顾客节省开销。 低价的制度保证 按照大多数企业的正常思路,先是进行产品设计然后才定价,然而,宜家却一反传统,先是给产品定价然后才紧跟着进行具体的设计,最后根据既定的设计来寻找供应商。这样,宜家就在制度设计上保证了低价。 (1)定价模式 宜家的定价方法也是别出心裁,为新产品定价通常使用价格矩阵的方法。价格矩阵表面上是一些看似普普通通的表格,实际上却是集对消费者的洞察、企业自我分析、竞争对手调查三者于一体的军事“布阵图”。 宜家有三个价格等级——高、中、低,四个基本款式——北欧、现代、乡村和年轻瑞典。为了确定市场机会,负责产品的主管会采纳产品委员会的指示,把他现有的产品价格填人格子里,然后寻找空格。首先从委员会的小空间指示开始,比如,产品主管在宜家的高价格区发现了大量的独立厨房孤岛,但是他却丢失了那些适合于公寓或办公室的便宜厨房用品。然后,产品主管通过调查竞争以确定新产品的成本,目标是要比竞争对手的价格低30%~50%,这样,宜家的价格点便产生了。这就是产品主管用于为低端宜家厨具产品定价的模式。 这一定价模式可谓一举两得,它既体现了宜家历来的生产标准和销售原——价廉,同时又包含概念设计中所有确定设备的内容——物美,可谓集价廉和物美于一身。 这一定价模式还集中体现了宜家的竞争优势。与竞争对手相比,宜家同类产品的价格低了近30%~50%,而质量却不相上下,甚至更胜一筹。这种最初且最基本的产品定价也会一直影响与指导以后的价格调整,成为初期布置和以后实施的绝对标准。 “有意义的低价格”使在更便宜的市场中寻找更便宜的劳动力成了宜家的标志性策略。在为新产品设定了一个目标价格后,宜家就开始选择使用什么材料以及选择进行组装工作的生产商。 (2)供应商的选择 宜家的低价战略在对供应商的选择上也起到了导向作用。宜家认为,要保证低价格,供应商应当具备低成本与高质量的特征。因此,一些经济并不发达的国家的供应商成了宜家重视的对象。实际上,这样的转变也并非宜家主动,而是在激烈的竞争初期被迫的结果。 在20世纪50年代的早期,瑞典的家具业卡特尔组织向家具生产商施加压力,阻止它们向宜家供货。这种恶性的竞争手法,迫使宜家开始寻找新的供应商,它尝试与一些看起来不太可能合作的厂商建立临时合作关系,如波兰的家具生产商。结果柳暗花明又一村,这种临时的合作给宜家带来了意外的效果,于是,同时具备低成本与高质量的特征成了宜家选择供应商的一个标准。 (3)自主设计 宜家的产品采取自主设计的方式。在设计产品的过程中,宜家可以充分地考虑如何控制成本,从而最终保证产品的低价格。显然,如果宜家货柜上堆满的商品都是来自不同的供应商提供的品牌产品,它想控制产品的价格可就不是一件轻而易举的事了。 统一的价格管理 低价格始终是宜家毫不转移的基点,榨干价格水分,浓缩产品精华是宜家一直努力做的。正是因为如此,宜家的产品一直采用统一的价格,从不因为批量而打折。曾经有一些房地产公司希望通过大宗采购宜家的产品来获取优惠,但都被宜家拒绝了。 坚持由商店直销,对大宗购买客户也不提供“让利”服务。这一方面是由于宜家一贯为消费者提供同质的产品都是超乎想象的低价,1个消费者如此,10个、100个都如此,人人平等。另一方面,由于宜家内部管理权限的复杂,为了保证对产品价格、销售记录以及专利权的维护,宜家也必须统一价格。 宜家统一价格,价格面前人人平等的购物心理暗示,不但没有影响其销售量,反而树立了宜家不阿的品牌形象,成为对抗某些恶意价格战的最佳武器。 (选自联商书城)...... 温馨提示:您需要登录或者注册之后才能查看全文 顶一下 0 收藏此文章 打 印 大 中 小 我要评论 好友Email: 上一篇:永乐打造小家电自有品牌“YOLO” 下一篇:2005年美国零售100强综述 关于 宜家战略 的 文章 博客 论坛 视频 ·从马甸到望京 宜家中国第一店搬家记 [2010-6-29 15:31:22] ·宜家中国的商业地理 [2010-6-11 15:45:13] ·由“宜家的销售模式”看营销的本质 [2010-1-26 21:18:25] ·从家具到“虚拟家具” 宜家家居品牌跨越文化 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